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A cada entrada em uma rede social, pipoca um novo anúncio de uma marca diferente. Muitas delas, parecidas, sem nenhum atributo que criem identificação e as distanciem das concorrentes. Muito longe do que Kenneth (Hap) Klopp, co-fundador e CEO da The North Face por 20 anos, defende quando fala sobre os caminhos para a criação de uma marca icônica.

Hap Klopp se formou na década de 60 na escola de negócios da Universidade de Stanford, em Palo Alto, na Califórnia, nos Estados Unidos. Mesma faculdade em que faria MBA em marketing e finanças. Em meio aos estudos, perdeu o pai e herdou uma fábrica para produção de portas, arcos e outras peças de madeira.

A ausência de um nome forte para o negócio levou à decisão de que o caminho mais adequado seria a venda. “Naquela época, eu tinha quatro trabalhos: gerir a companhia, o MBA, a venda da companhia e o trabalho de beber cerveja”, diz.

Concluída a transação, o novo desafio era decidir o que faria como próximos passos. Apaixonado por esportes ao ar livre, o americano definiu, após algumas entrevistas de emprego, que, ao invés de trabalhar para alguém, criaria a sua própria empresa.

Como nasceu o negócio da The North Face

“Eu tinha todas essas ideias idiossincráticas, de fazer mulheres ganharem igual a homens, de contratar pessoas com respeito à diversidade, de fazer um produto que durasse para sempre porque, se eu estivesse na floresta e qualquer produto falhasse, a minha vida estaria em risco", afirma.

Assim, comprou o embrião do que se transformaria na The North Face, líder em roupas e produtos para a prática de esportes ao ar livre. O negócio era um pequeno varejo com uma loja, fundada dois anos antes por um casal de adeptos de esportes de aventura, Douglas Tompkins e Susie Tompkins Buell.

Do foco inicial em equipamentos para escalada e acampamento, a empresa avançou por uma variedade de produtos, roupas e equipamentos. Klopp ficou na gestão da marca por mais de 20 anos, quando a vendeu para a Odyssey Holdings, uma varejista dona de outras marcas de vestuário e roupas outdoor, em 1988. 12 anos mais tarde, o negócio entrou para o portfólio da VF Corporation, que detém ainda Timberland, Vans e Dickies. No último ano fiscal encerrado em março, a The North Face registrou US$ 3,7 bilhões em receita.

Apesar da distância da cadeia de comando, o executivo é convidado até hoje para dar os seus pitacos como conselheiro. "A realidade é que eu queria construir uma marca, e a razão pela qual eu queria fazer isso é que uma marca é muito mais valiosa do que a ausência de uma marca. Uma marca é o caminho para as futuras vendas. Pense em quando você vai comprar, talvez para um aniversário. Onde você vai, mesmo que seja online? Em lugares que são top of mind, que estão na sua cabeça", diz.

“Marca é talvez a forma mais barata para se proteger de concorrentes. Você tem uma espécie de ganho para o futuro por que as pessoas voltam para a sua marca”, afirmou Klopp, em evento no Sweet Secrets, um clube que reúne empreendedores de diversos mercados em São Paulo.

Nos últimos 40 anos, ele fundou a HK Consulting, consultoria internacional de gestão, com escritórios nos EUA e no Japão. Acumula ainda uma rotina como investidor, consultor e membro do conselho de startups. Caso das americanas Reviv, de terapias nutricionais intravenosas, e da Cocona/37.5, de nanopartículas que fabrica fibras, tecidos e laminados, e da chilena Spora Biotech, com expedições a diferentes ecossistemas à procura de novas espécies de fungos para uso em processos de biotecnologia e nanotecnologia.

Credibilidade e diferenciação
Por onde passa, o americano leva os ensinamentos sobre a importância do desenvolvimento do DNA das marcas e da fidelidade às mensagens que precisam ser reforçadas para a criação de uma conexão emocional com os consumidores. "O que as marcas icônicas têm de diferente? Elas saem da camada transacional. Uma vez que a marca constrói essa conexão, os consumidores são dela para sempre, a não ser que mude o apelo", diz.

No caso da The North Face, diz Klopp, a construção foi desenvolvida a partir da base, reforçando os valores da marca com os funcionários, os vendedores, fornecedores e até os clientes. Na frente de vendas, a estratégia foi usar os influenciadores, seguindo uma lógica de pirâmide invertida.

A marca começou falando com os influenciadores da época, como montanhistas e trilheiros. À medida que o boca-a-boca foi avançando, o posicionamento começou a descer para outras bases, como mochileiros e atletas de multiesportes, até chegar ao mercado mais massivo.

A disrupção como método
“Quando eles começaram a falar sobre nós e advogar a favor da nossa marca, aquilo se transforma em credibilidade. Depois, focamos em construir o nosso storytelling”, diz.

A diferenciação da marca foi estruturada por dois caminhos. Primeiro, no apelo à sustentabilidade desde o início. E, segundo, por uma estratégia omnichannel, com loja própria, varejo multimarcas e catálogo de produtos, depois transformado em e-commerce.

“A realidade é que todos diziam que nós éramos loucos por isso. Mas, sendo diferentes e sendo falados, como nós éramos, começamos a nos diferenciar e a construir essa marca”, afirma. Não seria a única vez que o empreendedor seria chamado de louco por pessoas próximas. Situação semelhante ocorreu quando decidiu oferecer garantia vitalícia nos seus produtos. "Enquanto eu liderei a empresa, nós nunca gastamos mais do que 1,5% das vendas nesta garantia”.

No mundo em transformação de hoje, o que muda, para Klopp, é a escala. As redes sociais aceleraram o tradicional boca a boca e as empresas já precisam nascer com pensamento global. "Você só tem que reconhecer que terá que ser mais rápido do que nunca". Mais importante do que isso: manter as coisas simples. A complexidade, em uma marca com centenas ou milhares de funcionários, pode ser devastadora. "Quanto mais simples, mais fácil fica para executar o plano".